Praxisentwicklung ausführlich2019-03-06T12:48:35+00:00

PRAXISENTWICKLUNG – Agieren oder Reagieren?

oder mit anderen Worten: Wo geht die Reise Ihrer Praxis hin?

„Ich bin mit unserer Praxis zufrieden. Ich fühle mich als Freiberufler wohl und kann die Dinge so lenken, wie ich es für richtig halte. Dies steht für mich auch in den nächsten Jahren außer Frage“.

Nur befindet sich Ihre Praxis nicht in einem idealtypischen Raum, viele Einflussfaktoren wirken unmittelbar darauf ein.

1.  Der Markt ist dynamisch und entwickelt sich schneller und grundlegender denn je:

  • Techniken                                                     (Künstliche Intelligenz!, Geräte)
  • Medizin                                                         (Gendiagnostik, liquid biopsy)
  • Wettbewerb                                                 (Krankenhäuser, Zuweiser, Ketten, lokale Player)
  • Organisationsformen                                 (Größere Einheiten, „Konsolidierung“)
  • Neue Teilnehmer                                         (Investoren, national und international)
  • Kosten und Einnahmen                              (Schere öffnet sich weiter)
  • Personal (ärztl./ nicht-ärztl.)                     (Knappheit, Generation Y)
  • Politik und Regulierung                              (MVZs, §116b, Integrierte Versorgung)
  • Vergütung                                                     (PKV/GKV, Demographie)

2.  Sie und Ihre Praxis entwickeln sich fortlaufend weiter (Lebenszyklus):

3.  Aber vielleicht empfinden Sie Ihre Situation auch gänzlich anders:

  • Sie sind von Ihren Mitarbeitern enttäuscht.
  • Unter den Gesellschaftern der Praxis „knirscht es“, evtl. sind gar schon Konflikte offenkundig geworden.
  • Das wirtschaftliche Ergebnis entspricht nicht Ihren Erwartungen.
  • Sie fühlen sich „getrieben“.
  • Sie sind unsicher, wie Sie auf den sich ändernden Markt reagieren sollen.

Unsere Schlussfolgerung hierzu lautet, PRAXISENTWICKLUNG ist für alle wichtig, denn „Entwicklung“ muss aktiv gemacht und gesteuert werden.

Die passenden Instrumente hierfür sind aus unserer Sicht:

  • Standortbestimmung & Leitbild:        „Wo stehen wir?“
  • Geschäftsplanung:                                „Wo wollen wir hin und was gilt es zu tun“?
  • Geschäftsordnung:                               „Welchen Rahmen geben wir uns“?

Bitte nehmen Sie sich deshalb etwas Zeit für die Beantwortung folgender Fragen:

  • Wo sehen Sie Ihre Praxis in 5 bis 10 Jahren?
  • Was sind die Kernkompetenzen Ihrer Praxis?
  • Was sind Ihre Ziele? Was hat Sie ggfs. von der Zielerreichung abgehalten? Was hält Sie ggf. von der Zielerreichung ab?
  • Verfolgen alle Partner dieselbe Strategie? Gibt es Zielkonflikte?
  • Was lief gut in den letzten Jahren? Was lief schlecht?
  • Wo sehen Sie die größten Probleme/Chancen?
  • Wo besteht Handlungsbedarf?
  • Welche neuen Gebiete sehen Sie für Ihre Praxis? Entwicklungspotentiale?
  • Wie schätzen Sie Ihren Wettbewerb ein? Wie wollen Sie sich auf dem Markt weiter bzw. stärker positionieren?
  • Was schätzen Ihre Mitarbeiter/ Patienten/ Zuweiser an Ihrer Praxis?
  • Und vor allem: Was schätzen Sie selbst an Ihrer Praxis?

Seien wir offen: Konfliktpotentiale gibt es viele, und sie entstehen auf unterschiedlichen Ebenen:

  • Unterschiedliche Arbeitsweisen der Radiologen.
  • Unterschiedliche private Ziele der Ärzte.
  • Unterschiedliche wirtschaftliche Vorstellungen.
  • Unterschiedliches Verständnis von Work-Life-Balance.
  • Unterschiedliches Lebensalter der Ärzte.

Hier hilft nur die offene Benennung der Probleme, ohne die eine ehrliche Auseinandersetzung mit dem Ziel einer dauerhaften Problemlösung unmöglich ist.

Letztlich werden alle relevanten Inhalte adäquat in einem Praxis-Leitbild gebündelt:

  • Zusammenfassende Selbstdarstellung, auch nach extern verwendbar
  • Marktverständnis
  • Strategische Optionen
  • Leistungsspektrum und Entwicklung
  • Geräte & IT
  • Organisation und Personaleinsatz
  • Maßnahmen

Auf das so entwickelte Praxis-Leitbild fußt der Geschäftsplan, der alle wesentlichen To-Do´s beinhaltet und die resultierenden Auswirkungen klar aufzeigt.

Im Wesentlichen umfasst dies:

  • Wie will die Praxis ihre Ziele erreichen?
  • Wie kann sie nachhaltig und wertsteigernd profitabel sein?
  • Welche Ausgaben/ Investitionen und welche Einnahmen plant sie?

Am Anfang einer derartigen Planung bedarf es einer gezielten Analyse:

Last but not least: Die passende Geschäftsordnung vervollständigt die Strategie der PRAXISENTWICKLUNG:

  • Wer sind die Entscheider? Wie werden Entscheidungen getroffen? Einstimmig (= einvernehmlich?) oder mehrheitlich?
  • Wer ist für welchen Bereich zuständig und verantwortlich?
  • Was geschieht bei unvereinbaren Positionen?
  • Wie häufig finden Treffen statt? Wie verbindlich sind diese?
  • Erweiterte Geschäftsführung durch nicht-ärztliche Mitarbeiter?
  • Wird eine Teamleitungsstruktur gebildet?

Grundsätzlich gilt es, Personen und Funktionen zu identifizieren und miteinander in Verbindung zu bringen.

Nicht zuletzt ist deshalb ein Organigramm zur klaren Zuordnung mehr als hilfreich.

Damit ist für jeden Beteiligten klar:

… welche Position eingenommen wird,
… wer wofür zuständig ist,
… welche Verantwortung damit verbunden ist,
… welche Interaktionen (und mit wem) erwartet werden.

Dabei ist die Definition einer Position ein wichtiger Schritt, natürlich auch das sich anschließende Daranhalten.

Hier ein Beispiel für eine eher kleinere Praxis, in welcher die Gesellschafter die Geschäftsführungsebene selbst (ab-)bilden:

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